法人本部と現場の役割分担|本部機能の4設計

この記事は、複数の事業所を運営する社会福祉法人・医療法人の理事長・事務局長と、本部部門の責任者に向けて、本部と現場の役割分担を見直す際の考え方を整理したものです。

事業所が増えていく過程で、本部の業務は自然発生的に膨らみます。誰も設計していないのに、いつの間にか「本部を通す」手続きが増え、現場からは決裁が遅いと言われ、本部は本部で人手が足りないと感じている。この状態は、どちらかが怠けているために起きているのではありません。

本部が何をする部署なのかが定義されていないことが原因です。定義がないと、行き場のない業務が本部へ集まり、逆に本部が担うべき機能は誰も手をつけないまま残ります。

本部機能は4種類に分けられる

1. 集約機能 — まとめたほうが効率的な定型業務

給与計算、請求事務、経理、契約手続き。拠点ごとに担当者を置くより、本部でまとめたほうが人件費もミスも減ります。判断の余地が小さく、手順が標準化できる業務が該当します。

ここで注意すべきは、集約とは「本部が代行すること」であって「本部が決めること」ではない点です。集約された業務について現場が何も分からなくなると、異常に気づく人がいなくなります。

2. 支援機能 — 現場の手を空けるための整備

採用活動、研修の企画、様式や手順の整備、システムの導入検討。現場が個々に取り組むと重複する作業を、本部がまとめて用意します。

支援機能で失敗しやすいのは、本部が作ったものを現場に使わせようとする構図です。現場が使うかどうかを選べる形にしないと、支援は統制に変質し、現場は本部を「仕事を増やす部署」と認識するようになります。

3. 統制機能 — 現場では担えない点検

法令遵守の確認、財務状況の監視、リスクの把握。当事者が自分自身を点検する構造には限界があるため、独立した立場からの確認が必要になります。

統制機能を機能させるには、本部が現場の数字を継続的に見ている必要があります。月次で赤字の兆候を早期に掴む具体的な指標は福祉事業所の月次予算管理|赤字を2か月早く掴む3指標で扱っています。

4. 開発機能 — 将来のための検討

新規事業の検討、中期計画の策定、投資判断。最も重要でありながら、最も担われていないのがこの機能です。日常業務に締切があるのに対し、開発機能には締切がないため、常に後回しになります。

本部の人員が集約機能で埋まっている法人では、開発機能はほぼ機能していません。時間を確保する意思決定がなければ、この機能は存在しないのと同じです。

現場に残すべきもの

役割分担の議論は「本部が何を引き取るか」に寄りがちですが、同じくらい重要なのが、現場から取り上げてはいけないものを決めることです。

利用者に関する判断、支援内容の決定、日々の優先順位づけ。これらを本部が握ると、現場は判断のたびに確認を求めるようになり、対応が遅れます。福祉サービスは個別性が高く、現場での判断を前提に設計されています。

事業所長が判断できる範囲を明確にしておくことは、後継者の育成にも直結します。判断の経験を積む機会がなければ、次の管理者は育ちません。この点は事業所長の後継者を育てる3年設計|引継ぎを前倒すで詳しく扱っています。

見直しの手順

手順1:現在の業務を4機能に振り分ける

本部が実際に行っている業務を書き出し、集約・支援・統制・開発のどれに当たるかを分類します。どれにも当たらない業務が出てきた場合、それは「行き場がなくて本部へ来た業務」である可能性が高いものです。

手順2:機能ごとの投入時間を把握する

4機能それぞれに、どれだけの時間を使っているかを概算します。多くの法人では集約機能が大半を占め、開発機能がほぼゼロという結果になります。この分布そのものが、法人の現状を表しています。

手順3:現場が本部へ求めていることを聞く

本部側の認識だけで設計すると、実態とずれます。事業所長に「本部にやってほしいこと」「本部がやらなくてよいこと」を挙げてもらうと、双方の認識差が見えます。後者を聞くことが特に重要です。

手順4:決裁の範囲を金額と種類で線引きする

役割分担が曖昧なままだと、判断のたびに「これは本部案件か」を考えることになります。金額の基準と、種類による基準を決めて文書化してください。線を引いた後は、範囲内の判断について本部が事後的に口を出さないことが前提になります。

手順5:開発機能に時間を確保する

集約機能の効率化で生まれた時間を、自動的に開発機能へ回せるわけではありません。空いた時間は別の日常業務で埋まります。「月に何時間を将来の検討に使う」と先に確保する必要があります。

サービス別の採算が見えていないと分担は決まらない

どの機能をどこまで本部に集約するかは、コストの観点からも判断されます。集約によって削減できる人件費と、集約に伴って発生する調整コストを比べる必要があるためです。

そのためには、事業所ごと・サービスごとの採算が把握できている必要があります。この土台がないまま組織図だけを描き直しても、判断の根拠が持てません。原価の捉え方は福祉事業所の原価管理入門|サービス別採算の見方にまとめています。

よくある質問

Q. 本部の人員を増やす余裕がありません。機能を絞るとしたらどれですか。
統制機能は法人の存続に直結するため外せません。開発機能は時間の確保が要件であり、人員増より優先順位の問題です。現実的には、集約機能の対象を絞り込む(全業務ではなく効果の大きいものだけを集約する)ことで負荷を調整するのが取りやすい選択になります。

Q. 現場から「本部は現場を分かっていない」と言われます。
支援機能と統制機能が混ざっている場合に起きやすい反応です。同じ担当者が「支援します」と言いながら点検も行うと、現場は支援を信用できません。担当を分けるか、少なくとも場面を分けて伝えることで改善する場合があります。

Q. 事業所が2つだけでも本部機能は必要ですか。
専任の本部部門を置く必要はありませんが、4つの機能を誰が担うかは決めておく必要があります。規模が小さいうちは理事長や事務長が兼ねることになりますが、「誰の役割か」が決まっていないと、事業所が増えた段階で一気に破綻します。