介護の人手不足｜2040年57万人不足の実像と経営者が打つべき対策の全体像【2026年版】

「募集をかけても応募が来ない」「辞める人は減ったはずなのに、現場はいつまでも回らない」——介護・福祉事業所の経営者や施設長から、いま最も多く聞かれる相談です。

介護の人手不足は、すでに「景気が良くなれば戻る」種類の問題ではありません。厚生労働省の推計では、2040年度に必要な介護職員は約272万人。2022年度の約215万人から約57万人の上積みが必要で、これは生産年齢人口が減り続けるなかで達成しなければならない数字です。つまり、採用競争に勝つだけでは足りず、「必要な人数そのものを減らす」経営判断が同時に求められる局面に入っています。

この記事は、一般的な啓発記事ではなく、経営者・管理者が意思決定に使うことを前提に構成しました。厚生労働省の一次データで現状を押さえ、原因を3層に分解し、採用・定着・省力化・多様な人材活用の4つの打ち手に落とし込み、実際に使える補助金・加算制度の名称と金額まで示します。最後に90日間の実行計画に整理しています。

この記事の要点（先に結論）

• 需給ギャップは構造的：2026年度に約240万人、2040年度に約272万人が必要。年間3〜6万人ペースの純増が要る計算で、採用努力だけでは埋まらない。
• 「離職率は改善、なのに不足感は悪化」：令和6年度の離職率12.4%は調査開始以降で最低。しかし採用率が14.4%へ低下し、不足感はむしろ悪化した。ボトルネックは定着から採用（入口）へ移った。
• 有効求人倍率4.08倍（令和6年平均、全産業1.14倍）。求職者1人を4事業所が奪い合う市場では、賃金だけの勝負は中小事業所に不利。
• 最も費用対効果が高い一手は省力化投資：介護テクノロジー導入支援事業（補助率最大3/4）＋生産性向上推進体制加算＋2026年度処遇改善加算の上位区分が、制度上ひとつながりに設計されている。ここを取りに行かない事業所は、二重に損をする。

1. 現状データ：厚生労働省の一次データで需給ギャップを把握する

1-1. 必要数の推計（第9期介護保険事業計画）

厚生労働省は2024年7月12日、第9期介護保険事業計画のサービス見込み量をもとに都道府県が推計した「介護職員の必要数」を公表しました。これが現在、国の政策の基準となっている数字です。

出典：厚生労働省「第9期介護保険事業計画に基づく介護職員の必要数について」（2024年7月12日公表）

経営判断への含意：直近の2026年度までの4年間で年6.3万人という増員ペースは、過去の実績を上回る水準です。国全体で達成が難しい以上、個々の事業所は「業界平均並みの採用力」では確実に人員が足りなくなると前提を置くべきです。中期計画では、定員増や新規開設の前に「現行定員を維持できる人員計画があるか」を先に検証してください。

1-2. 有効求人倍率：4.08倍という市場環境

厚生労働省「一般職業紹介状況（職業安定業務統計）」に基づく介護関係職種の有効求人倍率は、令和6年平均で4.08倍。全産業平均の1.14倍と比べ、約3.6倍の逼迫度です。都道府県差も大きく、都市部ではさらに高い水準となります。

経営判断への含意：倍率4倍とは、求職者1人に対し求人が4件ある状態です。この市場では「応募が来たら選ぶ」のではなく「応募者に選ばれる」設計が必要になります。具体的には、応募から初回連絡までの時間、見学のしやすさ、初日までのリードタイムといった採用プロセスの速度が、賃金差以上に歩留まりを左右します。自事業所の「応募→内定までの日数」を計測していない場合、まずそこから着手する価値があります。

1-3. 離職率と採用率：ボトルネックはどこに移ったか

介護労働安定センター「令和6年度 介護労働実態調査」（厚生労働省委託、事業所調査有効回答9,044件）によれば、状況は次のように変化しています。

この3つの数字は、セットで読むと決定的な意味を持ちます。離職率の低下幅（0.7pt）より、採用率の低下幅（2.6pt）のほうが大きい。つまり業界全体として、定着施策は効き始めている一方で、入口（採用）の細りがそれを上回って進行しているということです。

経営判断への含意：数年前の定石だった「まず定着施策から」は、前提が変わりつつあります。すでに離職率が全産業平均並みまで下がっている事業所であれば、次の投資先は定着ではなく採用チャネルの多様化と省力化です。自事業所の離職率が15%を超えているなら定着が先、10%前後まで下がっているなら採用・省力化が先——この分岐で優先順位を決めるのが実務的です。

2. 原因の構造的整理：3つの層で切り分ける

「人手不足の原因」を一枚岩で語ると対策も曖昧になります。自事業所でどの層が効いているかを切り分けてください。打ち手も、コントロール可能性も、層ごとにまったく異なります。

第1層：構造要因（事業所ではコントロールできない）

高齢化による需要増と、生産年齢人口の減少が同時に進行しています。団塊の世代が全員75歳以上となった2025年以降、要介護認定者数は増え続ける一方、担い手となる15〜64歳人口は縮小します。この層は前提条件であり、対策の対象ではありません。やるべきことは、「この前提が変わらない」ことを織り込んだ中期計画を立てることだけです。需要増を売上機会と見て定員拡大に踏み切る判断は、人員確保の裏付けがない限り、稼働率低下と人件費高騰の同時進行を招きます。

第2層：待遇・労働条件（業界と事業所で分担してコントロールできる）

賃金水準は処遇改善加算の累次の拡充で改善が進み、かつてほど単純な「低賃金産業」ではなくなりました。しかし、他産業も同時に賃上げしているため相対的な優位は生まれにくく、賃金単独での差別化は資本力のある大規模法人に有利に働きます。

むしろ中小事業所にとって効くのは、賃金以外の労働条件です。介護労働実態調査でも、採用に最も効果があるのは「賃金水準の向上」である一方、定着に効果的なのは「有給休暇の取得のしやすさ」「勤務日時の柔軟性」という結果が示されています。夜勤負担の偏り、シフトの硬直性、突発欠員時の応援体制——これらは投資額が小さいわりに、離職の直接的な引き金になっている項目です。

第3層：業務構造とイメージ（事業所が最もコントロールしやすい）

介護職の業務のうち、直接ケア以外に費やされる時間——記録作成、申し送り、ヒヤリハット報告、請求業務、シフト調整——は無視できない比率を占めます。ここは「人を増やす」以外の方法で解消できる唯一の領域であり、かつ「専門職なのに書類ばかり」というやりがい面での離職理由にも直結しています。

加えて、キャリアパスの不透明さがあります。「5年後に自分がどうなっているか描けない」状態は、特に20代の離職率の高さ（介護労働実態調査では29歳以下が採用率・離職率ともに他年齢層より高い）に表れています。

3. 対策：4つの切り口と優先順位

切り口A：採用——母集団の「定義」を変える

有効求人倍率4倍の市場で、他事業所と同じ母集団（介護経験のある求職者）を取り合う限り、勝てるのは条件面で優位な法人だけです。打ち手は母集団の再定義です。

• 未経験者・無資格者を前提とした受け入れ設計：入職後に介護職員初任者研修の受講費を法人負担で支援し、資格取得までの育成プログラムを用意する。採用要件から「経験」を外せる体制があるかが分岐点。
• 採用プロセスの高速化：応募から一次連絡までを24時間以内、見学を随時受け入れる体制に。倍率4倍市場では、遅い事業所は検討対象から自然に落ちます。
• 近隣法人との協働採用：小規模事業所が単独で採用広告を出すより、複数法人で合同説明会や共同求人を行うほうが、費用対効果と認知の両面で優位に立てるケースがあります。

切り口B：定着——「入職後3か月」に資源を集中する

離職は在職期間全体に均等に発生するのではなく、初期に集中します。したがって定着施策も、全職員向けの施策を薄く広げるより、入職後3か月に集中投下するほうが効率的です。

• 担当メンター（プリセプター）の明示的な指名と、その業務負担分の勤務調整
• 入職後1週・1か月・3か月の定点面談（形式的な面談ではなく、離職の兆候を拾う設計）
• 「できること」の段階を明文化し、いつ何を任されるかを本人に見える形で提示する
• 有給取得率と希望シフト充足率を管理指標として毎月計測する

切り口C：省力化——ICT・AIによる間接業務の圧縮

需要が増え、担い手が減る前提のもとでは、1人あたりの生産性を上げる以外に持続可能な解はありません。これは「頑張って早く動く」ことではなく、業務そのものを減らすことを意味します。

優先度が高いのは次の3領域です。いずれも後述する補助金・加算制度の対象と重なっており、制度的にも投資を促す設計になっています。

1. 記録業務：紙・手入力の記録を介護記録ソフトへ移行する。近年は音声入力やAIによる文章生成を組み合わせ、口頭のメモから記録原稿を自動作成するタイプのサービスも実用段階にあります（介護記録に特化したAI支援ツールとしては、当社グループが提供する介護記録の生成AIサービス（Hope Care AI）などがこの領域にあたります）。導入判断にあたっては、既存の記録ソフトや請求システムとの連携可否、現場職員の入力デバイス（スマートフォンかタブレットか）、そして「削減できる時間の実測値」を導入前に試算できるかを比較してください。ツールの巧拙より、現場が実際に使い続けられるかが成否を分けます。
2. 職員間の連絡調整：インカム等の導入で、呼び出しや所在確認のための移動時間を削減する。効果が数字で出やすく、投資額も小さいため最初の一歩に向きます。
3. 見守り：センサー型見守り機器により、夜間の定時巡回の頻度と負担を見直す。夜勤の心理的負担軽減にも直結します。

注意点：ICT投資は「導入したが使われない」失敗が最も多い領域です。導入前に、①現状の業務時間を実測しておく、②現場から推進担当を出す、③導入後3か月時点で削減時間を再測定する——この3点を計画に含めてください。効果測定の仕組みがないまま導入すると、後述の加算要件（実績報告）でも行き詰まります。

切り口D：多様な人材の活用

• 外国人介護人材：特定技能の在留外国人は2025年6月末時点で全分野計333,123人。分野別では介護が約15.6%を占め、上位分野の一つです。2025年4月21日には特定技能外国人による訪問介護も解禁されました。受入れ上限は日本人等の常勤介護職員の総数までと定められているため、自事業所の受入れ可能人数を先に確認してください。日本語教育・生活支援の体制構築が前提条件となります。
• シニア人材・短時間勤務者：直接ケアと周辺業務（清掃、配膳、洗濯、送迎）を切り分け、周辺業務を短時間勤務者に集約することで、有資格者を直接ケアに集中させる「介護助手」型の分業。厚生労働省の職場環境等要件でも、役割分担の明確化が評価項目に位置づけられています。

4. 活用できる補助金・助成金・加算制度

省力化投資は、自己資金だけで行うと投資回収に時間がかかります。2026年度時点で活用可能な主要制度は次のとおりです。特に、介護テクノロジー導入支援事業 → 生産性向上推進体制加算 → 処遇改善加算の上位区分、という3段の接続関係を理解しているかどうかで、実質的な負担額が大きく変わります。

実務上の注意：介護テクノロジー導入支援事業は都道府県が実施主体のため、公募期間が年に1〜2回、期間も短いのが通例です。「導入を決めてから探す」と間に合いません。自治体の介護保険担当課のページを定期的に確認し、公募前に導入候補機器と見積を準備しておくのが現実的な進め方です。また、補助金は原則として交付決定前の発注は対象外です。

5. 取り組みのパターン（一般的な類型として）

以下は、公表資料や業界で共有されている取り組みを踏まえた一般的な類型であり、特定の事業所の実績を示すものではありません。自事業所の規模・サービス種別に近い型を出発点として参照してください。

類型1：小規模事業所の協働型（採用課題が主）

単独では採用広告費も説明会運営も負担が重い小規模法人が、近隣の複数法人と合同で求人・説明会を実施する型。1法人あたりの採用コストを下げつつ、求職者から見た選択肢の幅（複数事業所を一度に比較できる）が応募動機になります。研修の共同実施まで広げると、育成コストも按分できます。

類型2：施設系の省力化投資型（定着・負担軽減が主）

特別養護老人ホーム等で、見守りセンサーとインカム、記録ソフトを一体で導入し、生産性向上推進体制加算(Ⅱ)を取得。委員会での効果測定を1年程度継続したうえで加算(Ⅰ)へ移行し、あわせて処遇改善加算の上位区分要件も満たす型。補助金で初期費用を圧縮し、加算で運用コストを回収するという設計が成立します。

類型3：訪問系の役割分担型

訪問介護・訪問看護では生産性向上推進体制加算が使えないため、省力化の回収は加算ではなく直接的な時間削減で行う型。移動中のスマートフォン記録入力、直行直帰体制、事務職への間接業務集約により、訪問可能件数を増やします。訪問系特有の「孤立感」による離職に対しては、チャットツール等での常時つながる状態の確保が定着に効きます。

6. 90日間の実行計画

優先順位をつけずに全部やろうとすると、どれも進みません。次の順序を推奨します。

7. よくある質問

Q. 賃上げをすれば人は集まりますか。

採用に最も効果がある施策は賃金水準の向上であることが調査でも確認されています。ただし他産業・他法人も同時に賃上げしているため、相対的な優位は生まれにくく、体力勝負になります。賃上げは「やらないと土俵に上がれない」防御的な施策と位置づけ、差別化は勤務の柔軟性と業務負担の軽減で図るのが中小事業所には現実的です。

Q. ICT・AIの導入で本当に人員を減らせますか。

「人員を減らす」ためではなく「今の人員で回せる範囲を広げる」ためと考えるのが正確です。記録業務や連絡調整の時間が縮めば、その分を直接ケアに振り向けられ、欠員が出たときの耐性も上がります。導入前後で業務時間を実測しない限り効果は検証できないため、実測をセットにしてください。

Q. 補助金の申請は誰がやるべきですか。

実務上、事務長・管理部門が担うケースが多いですが、機器選定は必ず現場職員を含めて行ってください。現場が選んでいない機器は使われず、加算の実績報告段階で行き詰まります。

まとめ：不足を前提に、経営設計を変える

2040年度に約272万人という必要数は、業界全体で達成が容易でない水準です。したがって個々の事業所にとっての現実的な目標は、「必要な人数を採り切ること」ではなく、「より少ない人数で、質を落とさず回る体制をつくること」に移ります。

そのために、まず自事業所の離職率・採用率・間接業務時間を数値化してください。数字がなければ、どの層の問題なのかも、投資が効いたのかも判断できません。そのうえで、都道府県の介護テクノロジー導入支援事業の公募時期を確認し、補助金・加算をセットで設計する——ここまでが、今期中に着手できる範囲です。

出典

• 厚生労働省「第9期介護保険事業計画に基づく介護職員の必要数について」（2024年7月12日公表）
• 厚生労働省「一般職業紹介状況（職業安定業務統計）」（介護関係職種の有効求人倍率）
• 公益財団法人 介護労働安定センター「令和6年度 介護労働実態調査」（厚生労働省委託）
• 厚生労働省「介護テクノロジー導入支援事業」（地域医療介護総合確保基金／介護従事者確保分）
• 厚生労働省「令和8年度介護報酬改定について」（生産性向上推進体制加算、介護職員等処遇改善加算）
• 厚生労働省「介護分野における特定技能外国人の受入れについて」／出入国在留管理庁「特定技能在留外国人数の公表等」

※本記事の統計値は執筆時点で公表されている最新値です。有効求人倍率は毎月、介護労働実態調査は年度ごとに更新されるため、実際の意思決定にあたっては各一次資料の最新版をご確認ください。補助金の補助率・上限額・公募時期は都道府県により異なります。